Непрерывное Улучшение на Пути к Совершенству

Составителям конституции: ”Пишите коротко и неясно”.
—Наполеон Бонапарт

Естественно, продуктовая группа, внедряющая LeSS, “выкладывает на стол“ все свои предубеждения и привычки связанные с внедрением. Так ведь? Создайте видение изменений и запустите несколько проектов по изменениям. Когда изначальная цель (например, “внедрить LeSS”), по всей видимости, достигнута, то:

  1. “изменение осуществлено”, и
  2. организация обосновывается в новом статус-кво, до тех пор пока не
  3. появляется следующее изменение, и затем
  4. отменяет предыдущее изменение.

Этот классический подход похож на последовательный, использующий “большие партии”, подход в разработке программного обеспечения в котором изменение является строго управляемым исключением… множественными комиссиями по контролю изменений.

В LeSS не существует инициатив по изменениям, групп по изменениям, не существует менеджеров по изменениям. В LeSS изменения происходят непрерывно посредством экспериментов и улучшений, изменения в LeSS являются статус-кво. Когда вы успешно завершили внедрение LeSS? Никогда. Когда вы закончили изменения? Никогда.

Тогда что такое совершенство? Это не совсем правильный ответ, но например:

  • продукт функционирует идеально, и глубоко удовлетворяет заказчиков; ваш продукт потрясающе популярен и прибылен
  • вы можете легко создавать бездефектные функции продукта, практически без усилий и затрат
  • ваша организация гибкая; она может легко поменять направление почти без разногласий и затрат — может развернуться на 180 градусов за копейки (в оригинале игра слов: “turn on a dime for dime” [прим. переводчика])
  • ваши сотрудники обладают экстраординарной широтой и глубиной знаний и умений, и по-настоящему наслаждаются работой

Это должно сохранить ваше стремление улучшаться на некоторое время ;)

Непрерывное улучшение на пути к совершенству является одним из двух столпов Бережливого Мышления, а также принципом LeSS. Поскольку бережливое мышление — так же, как и непрерывное улучшение — изначально пришло из Toyota, некоторая часть настоящей главы опирается на опыт Toyota.

Принцип непрерывного улучшения основывается на нескольких практиках и идеях:

  • Пойди и Посмотри
  • кайдзен
  • ценности и потери
  • стремление к совершенству
  • работа в направлении потока
  • уважение к людям

Пойди и Посмотри

Иди к источнику [место, где непосредственно создаётся настоящая ценность, гемба (gemba)] чтобы найти факты, которые помогут принять верные решения, достичь консенсуса и целей с максимальной скоростью. [Toyota01]

Нам известны менеджеры в LeSS организациях, которые отказались от своих отдельных офисов (в пользу командных комнат). И сидя непосредственно рядом с разработчиками, они были очень удивлены тем, что на самом деле происходит, даже несмотря на то, что проработали до этого годы со своей группой.

Пойди и Посмотри - это принцип и практика, которую вы не найдёте во многих других управленческих культурах. Но во внутреннем Пути Toyota 2001 он обозначен как основной фактор успеха в непрерывном улучшении. (По-Японски термин Toyota звучит как генти генбуцу (genchi_genbutsu). Пойди и посмотри неоднократно встречается в цитатах менеджеров Toyota, в культуре Toyota и её привычках [LH08], а также во внутренней программе образования Toyota “Путь Toyota” (бережливое мышление).

Что значит практиковать Пойди и Посмотри? Это значит, что люди, особенно менеджеры, включая старших менеджеров, не тратят всё своё время в офисах или переговорных комнатах, и не получают всю необходимую им информацию только лишь из совещаний, отчётов, электронных писем и прочих инструментов отчётности. Скорее наоборот, чтобы узнать, что на самом деле происходит, и помочь это улучшить, менеджеры часто посещают места, где выполняется настоящая работа (чтобы устранить искажения, получаемые в отсутствие прямой информации), остаются там, наблюдают и понимают всё самостоятельно. В одном интервью, главный инженер Toyota процитировал Тайити Оно (Taiichi Ohno), который настоял на том, чтобы менеджеры практиковали Пойди и Посмотри на гемба:

Не смотрите своими глазами, смотрите своими ногами… люди которые смотрят только лишь на числа, являются худшими из всех. [Hayashi08]

Пойди и Посмотри на гемба. Что и где это такое - гемба? Гемба означает не место вспомогательной или второстепенной работы по учёту или по чему-либо подобному, это означает место работы, где добавляется реальная ценность и непосредственно создаётся продукт или услуга, которая действительно заботит платящего клиента. Например, место, где люди пишут свой код, который решает реальные проблемы клиентов и т.п. И гемба - это не комната переговоров или офис недалеко от рабочих!

Пример Пойди и Посмотри - это когда менеджеры проводят значительную часть своего времени с разработчиками программного обеспечения, пока они работают над созданием кода, с целью понимания проблем и возможностей для улучшения, укрепления доверия и взаимопомощи.

Заметьте, что Пойди и Посмотри - это не то же самое, что “управлять разгуливая вокруг”. Хождение вокруг даёт лишь поверхностное понимание. Пойди и Посмотри требует времени.

Кайдзен

Кайдзен иногда переводится просто как “непрерывное улучшение”, но такой термин можно спутать с “непрерывным улучшением”, являющимся одним из столпов бережливого подхода (lean), и потом он не отражает в полной мере всю суть. Поэтому, мы будем придерживаться японского термина.

Кайдзен это одновременно и образ мышления, и практика. Как образ мышления, он говорит вот о чём: “Моя работа заключается в том, чтобы делать мою работу и улучшать мою работу” и “непрерывное улучшение ради самого непрерывного улучшения.” Более формально, как практика, кайдзен подразумевает следующее:

  1. выберите техники/процессы, которые команда и/или продуктовая группа решила совместно попробовать, и практикуйте их “строго по правилам”, до тех пор пока они не освоят и не изучат их достаточно хорошо
  2. начните экспериментировать пока не найдёте лучший способ, а затем сделайте его новым, временным ‘стандартом’
  3. вернитесь к п.1 и повторяйте бесконечно

Шаг 1 — Выберите и практикуйте техники, которые команда и/или продуктовая группа решила совместно попробовать, пока не усвоите их достаточно хорошо (сначала научитесь работать по правилам). Идея заключается в том, чтобы группа сначала нашла некие полезные (будем надеяться) базовые практики и упражнялась в них до тех пор, пока не научится выполнять их правильно. Начинающая команда следует описанию Скрама с помощью хорошего наставничества. Рабочие соглашения группы, такие как стандарты кодирования и “критерии готовности” соблюдаются. Люди учатся разработке через тестирование (TDD) благодаря обильной практике, наставничеству и хорошему образованию. Первый шаг кайдзен подразумевает сохранять терпение на протяжении трудной фазы обучения и не отказываться слишком быстро от новых методов. Людям нужно сначала сформировать действенное основание для дальнейшего улучшения. Или в терминологии Эдварда Деминга, они должны научиться различать вариативность общего и особого характера.

Смысл первого шага в кайдзен заключается в том, что человек или команда не могут точно определить нужно ли им улучшить или изменить практику до тех пор, пока они сначала не усвоят основы, вникнут в их тонкие моменты и смогут применять эту практику правильно. Встречали ли вы когда-либо комментарии типа: “Ох, не работает”, которые были следствием недостатка навыков, практики или образования? Нет никакого смысла в ‘улучшении’ или в отказе от какой-то практики, основанном на непонимании.

В бережливом мышлении, стандартизированная работа не означает соответствие единым стандартам — Грубейшим недопониманием в бережливом мышлении является заблуждение, что “стандартизированная работа” означает соответствие неким централизованным стандартам. Это настолько грубая ошибка с точки зрения бережливого подхода, всё ещё часто недопонимаемая, что этот момент заслуживает особого внимания. Скорее, идея состоит в том, чтобы команда освоила основы, относительно которых можно было бы сравнить результаты экспериментов по улучшению. Эти основы — тот самый стандарт — создаются самими командами (а не какими-то централизованными группами по стандартизации) и являются постоянно эволюционирующими. Как сказал Тайити Оно:

Я сказал всем, что они не получат свою зарплату, если их стандартизированная работа останется неизменной на протяжении целого месяца. Идея заключалась в том, чтобы дать людям понять, что они несут ответственность за постоянные улучшения рабочих процедур и за внесение этих улучшений в стандартизированную работу. [SF09]

Делитесь практиками вместо того, чтобы навязывать их — Рабочие нормы или соглашения не должны неверно толковаться как строгие правила, которым необходимо следовать “пока не сказано обратное”, или установленный свыше централизованный ’стандарт’ от главной процессной группы, который навязывается людям — такие идеи прямо противоречат столпу бережливого подхода о непрерывном улучшении. Люди Toyota пропагандируют йокотен (yokoten)—горизонтальное распространение знаний, которое может развиваться индивидуально в разных локациях, как саженцы одного и того же дерева в разных местах. Йокотен буквально означает разворачиваться или раскрываться в стороны. Распространение знаний подразумевает наличие культуры, которая придаёт особое значение горизонтальному обмену знаниями, при этом не будучи вынужденным соответствовать общим процессам, навязанным сверху вниз. Некоторые цитаты от персонала Toyota:

Если мы стараемся просто привести всех к имеющимся стандартам, то мы упускаем возможности становиться лучше. Вы не берете в расчёт то, что времена меняются. Нужна невероятная гибкость, позволяющая проявлять творческий подход по ходу дела… Стандарты не разрабатываются и потом не передаются из головного офиса на все заводы. Жесткие стандарты будут только убивать кайдзен… Это йокотен каждый раз —делитесь лучшими практиками. …Мы должны дать возможность отдельным людям с заводов самостоятельно решать, что они будут делать, чтобы решать проблемы и устранять недостатки. Мы не можем иметь кого-то от компании, говорящего “вы должны делать А, Б и В”, потому что это полная противоположность способу решения проблем в Toyota. [LH08]

Кстати говоря, сообщества практик, важный элемент в LeSS организации, как раз используются для того, чтобы распространять знания горизонтально.

Шаги 2 и 3 — Небольшие, инкрементальные, непрекращающиеся изменения во всём. Кайдзен является постоянной активностью всех сотрудников (включая менеджеров), чтобы неустанно и инкрементально изменять и улучшать практики, обычно в рамках небольших экспериментов, хотя крупномасштабный системный кайдзен также возможен. Почти никакая практика, процесс или имеющаяся политика не являются неприкосновенными — что угодно может меняться. “Бросайте вызов всему,” как сказал Президент Toyota Гари Конвис. Также, культура кайдзен это не то, где инициируются только большие проекты по улучшению экспертами по процессам. Скорее, каждая команда регулярно делает это самостоятельно.

Изучите улучшение процессов действуя – Кайдзен предполагает что, благодаря непрестанному повторению и наставничеству, люди сами учатся тому, как сделать проблемы видимыми, анализировать их корневые причины и становиться лучше благодаря экспериментам. И ‘провалы’ в экспериментах - это нормально. Единственный настоящий провал в кайдзен - это не экспериментировать постоянно.

Канейоши Кусуноки (Kaneyoshi Kusunoki), ещё один воспитанник Тайити Оно и исполнительный вице-президент в Toyota, сказал о кайдзен и его поддержке на уровне менеджмента:

Определяющая характеристика корпоративной культуры в Toyota - это то, что менеджеры не будут ругать вас за проявление инициативы, за то, что вы рискнули и провалились. Скорее, они отчитают вас за то, что вы не пытались попробовать что-то новое, что вы не попытались рискнуть. Лидеры здесь не для того, чтобы осуждать. Они для того, чтобы поддерживать людей. Вот что я постоянно пытался сделать. Пробы и ошибки - вот о чём всё это!

В основополагающей книге [Кайдзен] Масааки Имаи (Masaaki Imai) он делится:

Суть Кайдзен проста и понятна: Кайдзен означает улучшение. Кроме того, Кайдзен означает непрекращающееся улучшение, затрагивающее каждого, включая и менеджеров и рабочих. Философия кайдзен предполагает, что наш образ жизни, будь то жизнь на работе, наша социальная жизнь или наша домашняя жизнь — заслуживает постоянного улучшения.

Кайдзен отражает цикл улучшений Plan-Do-Check-Act (PDCA) Уолтера Шухарта (также известный как цикл Деминга). На самом деле много людей в Toyota формально знают о PDCA и иногда описывают то, что они делают как “бесконечный PDCA”.

Ценности и Потери

Что улучшать в процессе кайдзен? Чтобы ответить на этот вопрос в соответствии с бережливым мышлением, требуется понимание того, что такое ценности и потери.

Ценности — Моменты действий или возникновения идей, в результате чего создаётся продукт, за которой клиент готов платить. Другими словами, ценно то, что является таковым в глазах внешнего заказчика. Представьте, как будто бы клиенты наблюдают за работой в вашем офисе. В какие моменты они пожелали бы залезть к себе в карман, вытащить деньги и отдать их вам?

Потери — Все остальные моменты или действия, которые не добавляют ценности, но при этом потребляют ресурсы. Потери возникают из-за перегруженных сотрудников, узких мест (bottleneck), ожиданий, передачи, принятия желаемого за действительное, рассеивания информации и многого другого.

Улучшения путём Избавления от Потерь — После того как мы определили ценности и потери, перейдём к заслуживающему внимания различию в понимании улучшений с точки зрения бережливого подхода. Другие системы фокусируются на совершенствовании существующих активностей, приносящих ценность; например на улучшении навыков проектирования ПО. Достойная цель, без сомнения.

Однако, поскольку, как правило, существуют лишь немного моментов производства ценности на протяжении временной линии — может быть 5 процентов — то их улучшением многого не достигнуть. Но с горой времени, приходящегося на протяжении всего процесса на потери, существуют большие возможности улучшить общую долю ценности, уменьшая потери.

Например, распространённая потеря в разработке ПО - это потеря от незавершенной работы (НЗР (work-in-progres, WIP)), такой как наполовину сделанная работа или промежуточные рабочие артефакты (документация с требованиями или архитектурой, …). От НЗР нет возврата инвестиций, и она может скрывать ошибки. И, ключевой момент, традиционные организации имеют ГОРЫ НЗР. Поэтому имеет лишь небольшой смысл фокусироваться на измерении и улучшении (например) эффективности разработчиков на 2 процента, тогда как существует горы НЗР в вашем процессе.

Другим примером распространённого вида потерь являются ожидание или задержки — клиенты не платят за это. Наблюдали ли вы когда либо потери от ожидания…

  • требований или архитектуры или прояснений?
  • согласования?
  • пока другая команда разработки не завершит свою часть работы?

Категории Потерь с Примерами и Комментариями

Внутри Toyota люди обучены развивать “нюх на потери.” В качестве первой помощи для обучения, был создан список не-добавляющих-ценности (НДЦ [non-value-adding, NVA]) бесполезных действий. Не существует единого правильного списка — суть не в категориях, а в том, чтобы научиться видеть и устранять потери с точки зрения клиента. Следующие НДЦ-категории действий в разработке продуктов позаимствованы из книг “ДАО Toyota”, “Бережливое производство программного обеспечения. От идеи до прибыли”, и “Lean Product and Process Development”.

  1. Перепроизводство функций, или элементов в преддверии следующего шага; дублирование
    • функции, которые на самом деле не нужны клиентам
    • функции, которые созданы и готовы к поставке, но не поставлены
    • дублирование данных или кода
  2. Ожидания, задержки — ожидания прояснения, документации, согласования; других компонентов или другой группы, которая должна что-то закончить
  3. Передача, транспортировка, перемещение — передача спецификации от аналитика к разработчику; передача кода от разработчика к тестировщику
  4. Дополнительная обработка (включая дополнительные процессы), повторное обучение, переизобретение, дублирование — принудительное следование централизованным контрольным спискам по ‘качеству’; переделывание компонента, созданного другим разработчиком
  5. Частично сделанная работа, незавершенная работа (НЗР)
    • документация с требованиями или дизайном
    • написанный код, который ещё не протестирован или не интегрирован
  6. Изменение задач, переключение между задачами; многозадачность, основанная на прерывании
    • прерывание для устранения горящих дефектов
    • мультизадачность на 3 проектах
    • частичное распределение сотрудника по нескольким проектам
  7. Дефекты, тестирование/проверка/инспекция и исправление после создания чего-либо
    • тестирование и исправление, чтобы найти и устранить дефекты в коде, после того, как код был создан
    • пересмотр кода после того, как код был создан
    • пересмотр/инспекция документации после того как документы были созданы
  8. Недореализация человеческого потенциала и дополнительных навыков, ценных сведений, идей, рекомендаций — люди работают только по одной специальности? Есть ли у них шанс и возможность менять то, что по их мнению является потерями?
  9. Рассеивание или утеря знаний и информации
    • из-за информации, распределённой по разным документам
    • из-за информации, передаваемой только между членам группы или людьми, выполняющими одну и ту же функцию
    • из-за обучения, результатами которого не поделились, и они не были распространены
    • из-за коммуникационных барьеров, таких как стены между людьми или люди в нескольких различных локациях
  10. Принятие желаемого за действительное, самообман (например, эти планы, оценки и спецификации являются ‘корректными’) — “Оценка не может быть увеличена; оценка затрат такова, какой мы хотели бы её видеть, а не такая как фактически предлагается сейчас.” “Мы отстаём от графика, но мы компенсируем это позднее.”
  11. Обвинение

Улучшение через Устранение Потерь — Фокус на поставке ценности через уменьшение потерь ориентирует бережливую организацию на следование за эстафетной палочкой, а не за бегунами. Заметьте, что эта стратегия улучшения является скорее субтрактивной, чем аддитивной. Вместо (например), “Что мы можем заставить сделать работников, чтобы увеличить их утилизацию?”, вопрос скорее следующий: “Что мы можем убрать или перестать делать?” В процессе нашего консалтинга мы обнаружили, что это является изменением образа мышления для людей, придерживающихся подхода обеспечения качества, в больших организациях, которые сосредоточены на соблюдении контрольных списков и добавления активностей для ‘улучшения.’

Временно Необходимые Потери против Чистых Потерь — В бережливом мышлении разделяют два типа потерь:

  • Чистые Потери — Это не добавляющие ценности действия, которые в принципе могут и должны быть устранены сейчас; не существует какого-либо земного или физического закона или жесткого ограничения, которые препятствуют их устранению. Например, если группа причастна к потерям из-за дефектов с проверкой-в-конце или исправлением-в-конце, что может быть заменено разработкой через приёмочное тестирование, тогда проверка-в-конце и исправления-в-конце процесса являются чистыми потерями.

  • Временно необходимые потери — Это вещи которые мы должны делать из-за каких-либо ограничений, но в то же время, справедливо продолжая классифицировать их как потери. Например, банки должны выполнять некоторые действия для соблюдения “нормативных требований” (по большей части, как следствие совершенных ранее банками провалов). Эти действия обязательны по закону, но они не являются добавляющими ценность действиями в глазах платящих клиентов. Это называется временными потерями, потому что однажды в будущем возможно положение вещей изменится и они уже не будут необходимыми. Нормативное законодательство для банков может быть изменено.

Всегда ли НЗР или Запасы являются Чистыми Потерями? — Распространённый взгляд среди новичков в бережливом мышлении - запасы или НЗР всегда являются чистыми потерями и всегда должны быть устранены. Физические запасы чего-либо или нематериальная НЗР — такая как технические требования — скрывают в себе инвестиции без прибыли и скрытые дефекты. Это не хорошо. Однако, распространённая практика улучшения в бережливом подходе - создавать сбалансированное вытягивание, компенсируя изменчивость (один из источников потерь) на последующем шаге процесса, добавляя небольшой буфер высококачественных, “одинакового размера” НЗР/запасов перед этим шагом.

Эта же мотивация стоит за идеей ‘готовых’ элементов бэклога в Скраме — предлагая командам только те элементы для реализации, которые понятны, достаточно небольшие, не имеющие зависших нерешенных вопросов и т.п. Готовые элементы могут быть использованы в качестве инструмента выравнивая или сглаживания при передаче работы продуктовым командам. Небольшой буфер высококачественных ‘готовых’ элементов НЗР в Бэклоге Продукта, созданных для обеспечения сбалансированного вытягивания - это пример временных необходимых потерь, введённых для того, чтобы решить другую проблему… вариативность.

Фокус на Вариативности, Перегрузке и Не-Добавляющих-Ценности Действий — в бережливом мышлении существуют три источника потерь, изображенных и прокомментированных идеями по разрешению в следующей диаграмме. Непрерывное улучшение включает в себя видение и устранение вариативности, перегрузки, не-добавляющих-ценности действий.

three_sources_of_waste.png
Три источника потерь.

Люди из Toyota, которые наблюдают попытки внедрить бережливый подход в других компаниях, замечают распространённое неверное учение относительно потерь — оно заключается в том, чтобы фокусироваться только на устранении не-добавляющих-ценности действий, таких как повторная обработка или тестирование для устранения ошибок (вместо улучшения качества в процессе выполнения) [LM06a]. Внутри Toyota, важность придаётся всем этим трём слабостям, и на самом деле вариативность и перегрузка рассматривается часто, как корневая причина, в результате которой рождаются не-добавляющие-ценности действия. Например, перегруженные программисты допускают больше ошибок.

Стремление к Совершенству

Это третий элемент непрерывного улучшения в бережливом мышлении.

Во время визита в Toyota в Нагое мы пригласили на ужин ушедшего не пенсию инженера. После нескольких раундов саке мы спросили: “По чему вы скучаете, уже не работая в Toyota?” Он ответил: “По тому, что больше не обсуждаю совершенство с людьми.”

Иногда мы посещаем организацию, и кто-то возражает против идеи изменения с таким распространённым аргументом: “Мы поставляем продукты, делаем хорошие деньги и имеем устоявшиеся процессы. Зачем нам следует менять наши практики?” Мы не думаем, что вы когда-либо услышали бы такой вопрос в Toyota. Они далеки от совершенства, и мы не предлагаем просто копировать их, но их культура содержит кайдзен — содержит высокие ожидания и бросает вызов самому себе, членам команды и партнёрам, чтобы уровни навыков, мастерства, уменьшение потерь и видение были далеко-далеко за пределами статус-кво.

Это мощно!

Отсутствие Финального Процесса

В 2001, Toyota выпустили внутренний буклет Путь Toyota резюмирующий принципы бережливого подхода. Услышав предлагаемое название, председатель правления Тойода посоветовал переименование буклета в “Путь Toyota 2001”. Почему? Чтобы подчеркнуть что в Toyota нет финального процесса (что задушило бы кайдзен), а скорее непрерывные улучшения и изменения.

Последствие кайдзен и горизонтального распространения знаний, заключается в том, что не существует финального или корректного или ‘предопределённого’ процесса, которому необходимо следовать повсеместно, и который предоставлен центральной процессной группой. Кайдзен тоже включает соглашения по обучению и работе, но они передаются и развиваются благодаря йокотен модели - распределения знаний горизонтально. Люди, имеющие мировоззрение “давайте определим (или купим) Процесс, и потом мы должны будем фокусироваться на его соблюдении долгое-долгое время.”, никогда не будут чувствовать себя комфортно с бережливым мышлением. Процитируем Генерального Директора Toyota: “Основа Пути Toyota - быть постоянно несогласным со статус-кво; вы постоянно должны задаваться вопросом: “Зачем мы это делаем?” Ценности бережливого подхода и гибкой разработки — и LeSS — основываются на идее эмпирического процесса: не существует финализированного процесса или книги рецептов, которой можно было бы следовать, учитывая реальность динамически изменяющихся систем и цель непрерывного улучшения. Напротив, в LeSS мы остаёмся с тяжелой работой кайдзен — беспрестанно, каждый Спринт — инспектировать и адаптировать процессы и создавать ещё один “двухнедельный эксперимент по техникам и процессам .” В этом смысле, LeSS является мета-процессным каркасом для применения и оценки процессов и практик.

В Toyota и в LeSS идея заключается в том, чтобы повторять этот цикл бесконечно. Например, правила LeSS - это всего лишь стартовая точка для механизмов, которые улучшат прозрачность и гибкость и обеспечат раннюю поставку ценности. Они не являются чем-то навсегда ограничивающим. Это значит, что кайдзен начинается с первым шагом “выполнения практик/процессов строго по стандартам, пока они будут отточены и полностью осознаны на непосредственном опыте.” Вот почему бережливом мышлении есть такое утверждение “Там где не существует стандарта, не может быть и кайдзен.”

Работа в Направлении Потока

Принцип Потока рекомендует формировать поток создания ценности без задержек для заказчика. В качестве контр-примера, запрос заказчика ожидает в очереди, чтобы быть утверждённым, проанализированным, выполненным, доделанным или протестированным. Это не поток. Наоборот, как только ценность создана — в продуктах, программном обеспечении, информации, решении, сервисе — она течёт непосредственно к самому клиенту. Это перекликается с метафорой следовать за эстафетной палочкой и с целью более быстрой “концепции в прибыль.” Поток это стремление к совершенству; нулевые потери в системе и немедленная непрерывно текущая поставка ценности - серьёзные вызовы, возможно, не достижимые никогда. Правильный путь - это движение в направлении потока.

В бережливом мышлении, поток включен как в 14 принципов, так и является ключевым элементом непрерывного улучшения. Почему? Потому что, чтобы двигаться в направлении потока, необходимо уменьшать размер партии, время цикла, задержки, НЗР и другие потери. И это имеет положительный побочный эффект - выявление большего количества слабостей и потерь, обеспечивая новые возможности для непрерывного улучшения. Этот важный, но тонкий момент, раскрыт в главе “Косвенные Преимущества Уменьшения Размеров Партий и Времени Цикла”.

Движение в направлении потока связано с прикладной теорией массового обслуживания, вытягивающими системам и многим другим. Поняв это, люди могу двигать систему в направлении протока с помощью небольших партий работ, меньших размеров очередей и сокращения вариативности. Это раскрывается в главе Теория Массового Обслуживания.

Вытягивающие Системы

waiter.jpg
Вытолкнуть или вытянуть?

Вытягивание против выталкивания — Рассмотрим некий процесс производства и продажи ноутбуков. В чистой вытягивающей системе не будет производиться или храниться на складе ни один ноутбук, пока не будет получен заказ от клиента. Нулевые запасы и нулевая НЗР - это цель и работа выполняется только в ответ на ‘вытягивающий’ сигнал от заказчика. Это ключевое значение вытягивания: Производство в ответ на сигнал от ‘заказчика’, а иначе ожидать или улучшаться. Примеры вытягиваний? Печать только заказа на двадцать книг или приготовление только одного блюда в ресторане.

Но вытягивающая система гораздо глубже этого — под ‘клиентом’ подразумевается не только конечный клиент. Напротив, в много-этапном процессе, когда одна команда на предшествующем этапе выполняет часть работы перед командой на последующем этапе, команда на последующем этапе является клиентом для команды на предшествующем этапе. В чистой вытягивающей системе команда на предшествующем этапе не производит ничего, пока последующая команда не сделает запрос на вытягивание.

В выталкивающей системе, наоборот, заранее производят и хранят ноутбуки в надежде на заказы, а затем пытаются продать (вытолкнуть) их заказчикам. В многоэтапном процессе предшествующие команды создают запасы частично сделанной работы для последующих команд. Любой вид накопленных запасов — пиццы, большие детализированные планы, книги, спецификации на множество функций, ценность которых сомнительна — связаны с выталкивающими системами.

pizzas.jpg
Выталкивание пицц, которые могут быть не съедены.

Стратегии управления ресурсами, которые фокусируются на высокой утилизации рабочих — фокус на наблюдении за бегунами вместо наблюдения за эстафетной палочкой — создают среду, в которой люди будут создавать большие запасы различных вещей (требования, дизайн систем, код) в соответствии с выталкивающей моделью.

Выявление ошибок — Если вы создаёте только одну вещь в ответ на вытягивающий запрос от ‘заказчика’ (в данном контексте, ваш заказчик - это кто угодно на последующих этапах вплоть до конечного клиента), и клиент потребляет её быстро, любые ошибки в этой одной вещи — допущенные либо по случайности, либо на этапе проектирования — быстро обнаруживаются. Это может привести к дальнейшему системному улучшению, если люди имеют образ мышления “остановись и исправь”. В выталкивающей системе, наоборот, дефекты скрываются в неизрасходованных запасах (требований, кода, …). Например, выталкивание большой партии требований задержит обнаружение недоразумений или проблем, потому что потребуется много времени, прежде чем они будут реализованы и оценены (в качестве работающего ПО) клиентом.

Принимайте решения как можно позднее — В вытягивающих системах вы не принимаете решения рано, как раз наоборот — вы “решаете как можно позднее” и “завершаете изменения в самый последний ответственный момент”. При таком подходе вы располагаете максимально бóльшей информацией для принятия обоснованного решения. Вы не теряете ресурсы на ненужные запасы или на преждевременные решения, и это обязательно, или как минимум должно, отразиться на вашей реакции при обнаружении новых вводных.

Небольшие объёмы партий могут привести к радикальным улучшениям — Вытягивающие системы предполагают меньшие объёмы партий в частых, коротких циклах. При использовании старых процессов, основанных на выталкивании, с большими объёмами партий (базирующихся на идее экономии за счёт масштаба, которая нисколько не изменилась), более короткие циклы могут увеличить общие накладные расходы или операционные расходы и, следовательно, будут сочтены неэффективными. Выходом из этой головоломки является нестандартное, радикальное улучшение процессов, чтобы они могли эффективно принять изменения и небольшие объёмы партий. Это секрет стоящий за эффективностью Toyota — вытягивающие системы с небольшими размерами партий, комбинированные с кайдзен, открывают новые способы работы, которые снижают операционные расходы производственного цикла. Эта динамика улучшения раскрывается в главе Косвенные Преимущества Уменьшения Размеров Партий и Времени Цикла.

Таким образом, вытягивающие системы различными способами поддерживают движение в направлении потока.

Уважение к Людям

Уважение к людям звучит расплывчато, но подразумевает конкретные действия и конкретную культуру внутри Toyota. Они в широком смысле отражают уважение и внимательность к моральному духу, отсутствию принуждения выполнять связанную с потерями работу, настоящей командной работе, наставничеству для создания у людей развитых навыков, гуманизации работы и окружающей среды, безопасной и чистой окружающей среде (как внутри так и за пределами Toyota) и философской целостности среди управленческой команды.

Со стороны непрерывного улучшения, это означает также не сокращать рабочие места из-за улучшений. Надёжность, безопасность в работе является важным принципом в Toyota. Если люди будут чувствовать, что улучшения в конце концов приведут к окончанию их работы на текущем месте, как вы думаете, что произойдёт? Однако надёжность в работе - это не то же самое, что и надёжность должности или надёжность позиции. Улучшение может означать устранение накладных расходов или одно-функциональных ролей, но в культуре бережливого подхода, для работников затем находятся новые роли.

Уважение к людям также включает формирование рабочей культуры и воспитания морального духа совместно с исследованиями удовлетворённостью рабочим местом и повышением мотивации — что поддерживает непрерывное улучшение. Это включает в себя самостоятельную работу, возможность подвергать сомнению и улучшать и ощущение цели. В LeSS есть фокус на самоорганизующихся командах (самоуправляемые рабочие команды), развитии разноплановых навыков в рамках кросс-функциональной команды и на взаимодействии непосредственно с конечными потребителями, чтобы быть ближе к бизнесу. Всё это согласуется с соответствующими исследованиями для достижения большего потенциала в мотивации.

respect_for_people.png
Некоторые последствия уважения к людям в бережливом мышлении.

Перевод статьи осуществлён Романом Лапаевым и Кротовым Артёмом.