Прозрачность

Скрам не является процессом, который магическим образом решает ваши проблемы и создаёт “гипер-продуктивные” команды. Это даже не “процесс” вообще. Это фреймворк, создающий короткие циклы с обратной связью, которые кардинально увеличивают прозрачность. Он работает как зеркало, которое показывает команде насколько они хороши в создании продукта. Он также делает видимыми все проблемы в команде и в организации. Эта видимость лежит в основе эмпирического контроля процесса с циклами инспекции-адаптации которые погружают команду, Владельца Продукта и организацию в целом в постоянный цикл непрерывного совершенствования.

В принципе LeSS Теория Массового Обслуживания есть объяснение Косвенных Преимуществ Уменьшения Объёма Партии и Продолжительности Цикла. Намеренное требование уменьшения продолжительности цикла, объёма поставки и/или уровней НЗР, для получения продукта готового к поставке, также обнажает скрытые недостатки. Большая прозрачность.

Без прозрачности сложно управлять или адаптироваться. С ней же адаптивное управление и улучшения становятся возможными.

Это хорошие новости. А плохие новости в том, что реальность — отстой. Эта прозрачность в реальности оказывается дискомфортной или даже угрожающей, что делает внедрение очень сложным и даже может превратить его в политическое противостояние. Ранее, небольшие или серьёзные недостатки в людях, группах, процессах, инструментах, окружении, среде (и, на самом деле, во всей организационной структуре и управленческой команде) были в действительности не настолько хорошо заметны. С введением LeSS, появляется болезненная прозрачность.

И это одна из причин, по которой одно-командный Скрам или Масштабируемый Скрам мутирует во что-либо больше похожее на статус-кво, таким образом продолжая скрывать или избегать текущие недостатки. Или, по которой Скрам или LeSS высмеивается и отклоняется, чтобы быть заменённым чем-либо более безопасным для существующего статус-кво.

Кен Швабер (Ken Schwaber один из соавторов Scrum) однажды обобщил “четыре препятствия для внедрения Скрам”, которые также указывают на политические последствия этой болезненной прозрачности, когда Скрам или LeSS внедряется в организации. Эти “четыре препятствия” следующие:

  • Тирания водопадного подхода;
  • Иллюзия командования и контроля;
  • Вера в магию; и,
  • Эра непрозрачности.



Прозрачность также сильно связана с Критериями Готовности. Формальное определение значения “готово” уменьшает вариативность и вероятность возникновения недоделанной работы, и такое однозначное, недвусмысленное измерение прогресса (“готово” или “не готово”) увеличивает прозрачность.

Наличие нечеткого определения Критериев Готовности означает, что в вашей системе есть Недоделанная Работа. Эта Недоделанная Работа также влечёт за собой недостаточную прозрачность. В ней скрываются различные риски. Например, если тестирование производительности осталось Недоделанным, тогда риск того, что система недостаточно производительна, затягивается вплоть до самого релиза, когда это причинит наибольший вред.

Перевод статьи осуществлен Романом Лапаевым и Сергеем Господчиковым