C Чего Начать?

Три принципа внедрения LeSS говорят, что лучше всего начать с одного продукта. Как вы можете увеличить вероятность успеха этого внедрения?

1. обучите всех
2. определите ‘продукт’
3. определите критерии ‘готовности’
4. организуйте команды правильно
5. придерживайтесь правила: Владелец Продукта - единственный источник работы для команд
6. держите руководителей проектов подальше от команд

0. Обучите Всех

В лучших LeSS кейсах, которые мы видели, каждый член продуктовой группы принимал участие в обучении Скраму и Масштабируемому Скраму в течение нескольких дней. За этим следовало командное, организационное и техническое обучение.

Учите отвечать на вопрос “Почему?” — Помимо обучения тому, что и как следует делать в процессе внедрения LeSS, еще важнее помочь всем понять, почему нужно делать именно так. Слишком часто встречается слепое соблюдение процессов без понимания зачем.

Отличный тренер и отличный коуч будут иметь огромное значение в вашем LeSS кейсе. Как их выбрать? Вы можете найти руководство по их выбору тут.

1. Определите ‘Продукт’

Ваше определение продукта будет определять границы вашего LeSS внедрения. Выбирайте более широкое определение продукта, потому что оно даёт следующие преимущества:

1. Более широкий взгляд на продукт целиком
2. Более качественная декомпозиция
3. Работа с зависимостями посредством продуктовых команд
4. Фокус на проблеме пользователей, а не варианте решения, который они предлагают
5. Позволяет сократить масштаб организационной структуры

2. Определите критерии ‘Готовности’

Более глубокие и строгие Критерии Готовности (‘готово’, англ. Definition of Done, DoD) требуют от команд большей широты навыков. Например, когда нагрузочное тестирование включено в DoD, то командам необходимо приобрести данные навыки. Они могут быть получены через обучение, но также часто достаются команде путём присоединения к ней специалиста, владеющего ими и ранее работавшего в функциональной группе нагрузочного тестирования. С другой стороны, когда нагрузочное тестирование не входит в определение ‘готово’, то отдельная команда нагрузочного тестирования продолжает работать, как работала раньше, до того момента, как DoD будет расширен.

Более глубокие и строгие Критерии Готовности приводят к большим организационным изменениям, чем слабые и поверхностные.

Также более слабые DoD влекут за собой дополнительные риски и затягивание внедрения!

То количество организационных изменений, на которые влияет определение ‘готово’, делает его важным инструментом управления внедрением LeSS.

3. Организуйте Команды Правильно

Каждая Команда несёт общую ответственность за достижения их общей цели. Чтобы помочь им в этом, убедитесь, что каждая из них организована правильно.

Эта новая структура предусматривает перемещение людей из функциональных групп в кросс-функциональные команды. Должны ли они продолжать отчитываться перед своими старыми функциональными менеджерами? Нет. Это вызывает конфликт интересов, который разрушает командную ответственность и сплоченность.

4. Владелец Продукта - Единственный Источник Работы для Команд

Фокус важен. Как команды его теряют? Запросы, пусть даже хорошо обоснованные и имеющие благие намерения, заставляют их прерываться, становятся для команд дополнительной работой, поступая от их линейных руководителей, отдела продаж, отдела кадров, генерального директора и т.д. Не допускайте этого!

Предотвратите это, убедившись, что Владелец Продукта является единственным источником работы для команды. Это не только поддерживает фокус, но и уменьшает давление менеджеров, соревнующихся между собой и кричащих: “Я первый! Я первый!”. Управление приоритетами - это проблема Владельца Продукта, а не команды.

Ещё один совет, чтобы сосредоточиться на особом препятствии для неприкосновенности команд…

5. Держите Руководителей Проектов Подальше от Команд

Роль руководителя проекта прекращает своё существование в состоявшихся LeSS организациях. Это роль больше не нужна, так как её полномочия распределены между Владельцем Продукта и Командами.

В большинстве LeSS внедрений можно сразу же упразднить данную роль. Но в некоторых случаях на временной основе она всё-таки нужна. Обычно это происходит, когда Критерии Готовности слабые и несовершенные (то есть не “Готовы”) или нужна координация между продуктами. В этих случаях организации не должны сразу отказываться от своих руководителей проектов.

Так что иногда руководители проектов все еще будут рядом некоторое время. Является ли это проблемой? Вероятно, они будут регулярно отвлекать людей и ставить противоречивые приоритеты.

По сути, это та же самая рекомендация, что и “Владелец Продукта - единственный источник работы для команд”, но более конкретная, и как мы обнаружили на собственном опыте, важно явно упомянуть об этом.

Перевод статьи осуществлён Кротовым Артёмом и Романом Лапаевым.