Сервис по Улучшению

Важнейшая задача менеджеров - построить такое окружение, в котором команды смогут поставлять ценность и улучшаться. Менеджеры должны предоставлять сервис по улучшению, и в этом может помочь бэклог организационных улучшений. Элементом в таком бэклоге могут быть озвученное командами препятствие, улучшение или эксперимент. Менеджеры делают обзор Бэклога Улучшений на регулярных митингах и решают, какие действия необходимы для реализации элементов улучшения.

Менеджеры и все остальные, не являющиеся членами команд, не должны добавлять элементы в этот бэклог, только если это не было согласовано с командами. Это позволяет предотвратить распространённую организационную болезнь менеджеров и “специалистов по качеству”, когда они сами создают себе работу.

Применение бэклогов и ‘сервиса’ улучшений часто терпит неудачу и разоблачает несогласованность среди менеджеров и непонимание своей роли в LeSS организации.

Некоторые советы, чтобы добиться работающего сервиса по улучшению:

• Просто сделайте это!
  Ничего не делать для улучшения является самым большим провалом во внедрении бэклога организационных улучшений.
• Используйте ретроспективы для создания элементов по улучшению.
  Основную информацию для обнаружения новых элементов по улучшению можно почерпнуть на командных Ретроспективах и на Общих Ретроспективах.
• Тщательно обсуждайте и фильтруйте элементы по улучшению.
  Не все элементы по улучшению на самом деле являются улучшениями. Некоторые из них могут быть локальными оптимизациями-улучшениями, которые не улучшают систему в целом, а являются улучшениями только лишь со стороны определённого угла зрения. Двумя наиболее распространёнными локальными оптимизациями являются (1) функциональная локальная оптимизация и (2) локальная оптимизация, основанная на догадках.
  Элементы по улучшению, которые могут оказаться локальными оптимизациями, полезны тем, что за ними скрываются новые возможности для обучения и получения более широкого взгляда на систему.
• Избегайте использования выделенных команд по улучшению; используйте обычные команды.
  Организации зачастую создают команды по улучшению, которым достаются только задачи по реализации элементов по улучшению.
• Избегайте проектов по улучшению; всё должно быть в рамках Бэклога Продукта.
  Привлекайте обычные команды и предлагайте им элементы по улучшению через Бэклог Продукта. Таким образом, вся работа становится видимой в Бэклоге Продукта, и непрерывное совершенствование становится частью обычной системы.
• Инициируйте создание бэклога по улучшению в рамках совместной рабочей сессии.
  Создайте свой бэклог улучшений на совместной сессии, где группа членов различных команд анализирует ранее известные и существующие сейчас препятствия.

Наиболее частой причиной коллапса сервиса по улучшению, является простое невыполнение элементов по улучшению. Это вызывает разочарование среди команд и недоверие к менеджерам. Когда такое случается, менеджеры должны остановиться и начать рефлексировать по поводу самих себя: “Что за сервис мы в действительности предоставляем?”

Перевод статьи осуществлён Романом Лапаевым и Кротовым Артёмом.